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《麦肯锡方法》要点分享

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《麦肯锡方法》要点分享
作者:埃森·拉塞尔 整理:× × ×

前言
本书作者是原麦肯锡分析专家,在总结自己多年的一线工作经验 和大量采访了过去与现在的麦肯锡咨询顾问的基础上撰写了本书。
本书披露了麦肯锡小心守护的一系列分析问题的技巧,提供了使 大家能象麦肯锡顾问一样思考的工具,并从中了解到麦肯锡的一些 内在秘诀。
希望这些知识能为大家在今后的工作中提供帮助。

目录
第一部分 麦肯锡思考企业问题的方法 第二部分 解决企业问题的麦肯锡工作方法 第三部分 麦肯锡推销解决方案的方法

第一部分 麦肯锡思考企业问题的方法
1.建立解决方案 2.如何处理每一个问题 3.80/20和其他一些重要规则

1.建立解决方案
A.以事实为基础
在麦肯锡公司,解决问题是从事实入手的。在进行项目的第一天, 团队的所有成员要对成堆的资料和内部研究报告进行梳理,收集到 足够的事实。
一位前资深项目经理观察到:当你剥离了麦肯锡用以装扮其解决 问题程序的许多美妙的语言之后,剩下来的就是对问题成分的令人 非常兴奋的、高质量的分析,与之相伴的还有对待收集事实的积极 态度。

1.建立解决方案
事实重要的原因: ? 事实弥补了内在的直觉的缺乏。麦肯锡顾问对许多事情都有所了 解,甚至是非常了解,但即便到了这个水*,他们的所知还是不如 实际工作人员,他们可以在10秒钟之内本能的说出他们所从事工作 的解决方法,但麦肯锡则必须先看事实; ? 事实架起了跨越可信度鸿沟的桥梁。一位老总不会对一个刚培训 出炉的顾问所说的话给予多少信任,除非有足够份量的事实支持他 们。
不要以为只要不去看,那些令人讨厌的事实就不存在,事实是不 会烟消云散的。
你必须不怕事实,要捕捉事实,利用事实。

1.建立解决方案
B.严格的结构化
解决商业问题的时候,要把你的思路理清楚,在避免困惑及 纠缠不清的时候,你的思考还必须是完整的。
MECE(读作“me-see”),代表“相互独立,完全穷尽” MECE从你的解决方案的最高层次开始列出你必须要解决的问 题的各项组成内容,当你已经确定以后,仔细琢磨,是不是每一项 内容都是独立的,可清楚划分的?如果是,你的内容清单就是“相 互独立的”;是不是这个问题的每一个方面都出自所列内容的一项 (而且是唯一的一项),是不是把一切都想到了?如果是,你所列 的内容就是“完全穷尽的”

1.建立解决方案
假定你的团队还提出了一些并不适合主要内容的想法,如果忽略 这些,则对你的客户不利,那么你可以把这些想法归入“其他事项” 中。
但是,一定避免把“其他事项”放在你的方案的最高层,这样看 起来会不伦不类。

1.建立解决方案
C.以假设为导向
定义最初的假设 解决一个复杂的问题就像是踏上了一个漫长的旅程。最初的假设 便是你解决问题的地图。尽管是草草画就,但也把你从问题引向解 决办法。如果你的假设是正确的,那么解决问题的过程便意味着用 实事求是的分析来填这张地图的细节;如果证明是错了,你也会得 到通向正确答案的足够信息。 记住,假设仅仅是有待证明的理论,它不是答案。

1.建立解决方案
创造最初的假设
一位资深项目经理有一套创造最初假设的好方法: “在项目开始的时候,我只是尽可能地努力消化事实基础。我会 花一两个小时的时间查阅有关这个行业的报刊或杂志。我并不完全 是为了收集事实,而是吸收这个行业的一些气息,即目前这个行业 的基本状况是什么。”

1.建立解决方案
当事实与结构结合起来的时候,最初的假设就出现了。 使最初的假设结构化是从把问题分成其组成部分——关键驱动因 素开始的。接下来,做出关于关键驱动因素的可讨论的建议方案。 下一步,你把每一个最高一层的建议方案记录下来,然后把它分成 问题。考虑一下每一个问题的可能答案,然后再向下一层次进行。 这项工作的最终产品就形成了麦肯锡所谓的“问题树”,换句话说, 就是从最初的假设开始,形成了分岔的每一个问题,有了问题树之 后,你和你的团队就有了自己的解决问题图。
团队形成的最初假设要强与由个人形成的最初假设。因为我们中 的大多数人都不善于批判自己的思想。

1.建立解决方案
检验最初假设
在你带着解决问题的地图上路之前,检验一下它。考虑到你对这 个行业和你的客户或公司的了解,这是不是你所可能设计的最佳的 假设?你是不是已经把所有的问题都想到了?你是不是已经考虑到 了关于这个问题的所有关键驱动因素?你的建议方案是不是都是可 行的、可证明的?

2.如何处理每一个问题
A.找到真正的问题 病人会描述自己的症状,甚至会给自己下结论,但医生不会依靠 病人自己对自己所进行的诊断。企业客户对自己的诊断往往不比医 生的病人强。
搞清楚交给你的问题是不是真正的问题的方法就是更深入的挖掘, 收集事实,问问题。一般用不了多久,你就能搞清楚自己走的方向 对不对。
当你确信自己是在为一个错误的问题伤脑筋的时候,你应该对你 的客户说:“你让我去了解X问题,但真正对您的业绩有影响的是Y 问题。如果你想的话,我们可以现在就解决X问题,不过我认为把精 力放在对Y问题的解决上更符合我们的利益。”客户即可以接受你的 建议,也可以让你继续处理原来的问题,但你已经尽到了根据客户 的最佳利益行事的责任。

2.如何处理每一个问题
B.不要去重新发明轮子(第一部分)
对大多数商业问题而言,彼此间相像的地方要多于彼此间有差异 的地方。这意味着,用较少数量的解决问题的技巧,你就可以回答 范围较大的问题。这些技巧也许就藏在你的组织的什么地方,不是 写下来了,就是在你的员工的脑子里。如果不是这样,那就利用你 的经验形成你自己的工具箱。

2.如何处理每一个问题
C. 每一个客户都是独一无二的
商业问题之间存在许多相似点,但这并不意味着相似的问题就有 相似的解决办法。你必须以事实为基础的分析去验证你的最初假设 (或者你的胆量)。这会使你在让你的主意被人接受方面处于一个 更加有利的位置。

2.如何处理每一个问题
D. 不要让事实去适应你的解决办法
不管你觉得你的最初假设有多么出色、多么深刻,你都必须做好 准备,接受事实证明你错了的现实。如果证明是这样,那么就进行 调整,不要硬把它们往你的框架里塞。
麦肯锡的方法是:在沿着问题树对事实收集和分析中暂停下来, 想想,这段时间你学到了什么?新的信息与你最初的假设适合程度 如何?如果不适应,它将怎样改变你的假设?马上就做一个现实性 检验,会节省你的时间。

2.如何处理每一个问题
E. 确保你的解决办法适合你的客户
最绝妙的解决办法,即便是有堆积如山的资料支持,而且保证可 以赢得难以计数的额外利润,只要你的客户或企业无法实施,那也 是徒劳无益的。要了解这个组织的优势、弱势和能力——什么是管 理层可以做到的,什么是管理层做不到的。在你的头脑里要根据这 些因素剪裁你的解决办法。

2.如何处理每一个问题
F. 有时候你必须让解决方案来找你
麦肯锡解决问题的规则也有例外。不可能每一次你都能够建立最 初的假设。有一些时候,客户会不知道问题究竟是什么,他们只知 道存在问题。有一些时候,你的项目的范围太大或者是太模糊,从 最初的假设入手就毫无意义。还有一些时候,你会开拓一个新的领 域,而你的经历中没有什么内容会有助于解决方案。千万不要惶恐! 只要你把事实收集起来进行自己的分析,解决方案就会自己找上门 来。

2.如何处理每一个问题
G. 有些问题正好是你不能解决的
当遭遇到似乎难以解决的问题时,你有几种措施可供选择: ? 重新定义问题 你可以告诉你的客户,问题不是X,而是Y。在你 清楚地知道解决Y时会增加很多价值,而与X纠缠却要消耗许多时间 与资源而又不会有什么结果的时候,这一招特别管用。

2.如何处理每一个问题
G. 有些问题正好是你不能解决的
? 锲而不舍地实施你的解决方案 设计一个最优企业比较容易, 但你不得不与客户已有的人事资源打交道。这种情况下,你可以试 着把时间拉长些,当那些人离开企业的时候,你就可以锲而不舍的 把自己的办法实现到最佳状态。

2.如何处理每一个问题
G. 有些问题正好是你不能解决的
? 解决政治问题 所谓政治不过是人们按照他们自己的利益行事 而已。要解决政治问题,你必须想清楚,你的解决方案如何影响了 企业中的成员。接下来你必须建立一种对变革的一致意见,这种一 致考虑到了驱动政治的不同激励因素和组织因素。

3. 80/20和其他一些重要规则
A. 80/20规则
80/20规则是管理咨询中的一大真理,推而广之,也是商界的一 大真理。随便朝哪里看看,你都会见到这一规律:你80%的销售额 是来自20%的销售队伍;秘书20%的工作要占她80%的时间;20% 的人口控制了80%的财富。这一规律不见得总起作用,但只要你睁 大眼睛剖析你这一行的80/20的例子,你就会拿出改善这一规则的方 法。

3. 80/20和其他一些重要规则
B. 甭想把整个海洋煮沸
要更明智地工作,而不是更辛苦地工作。跟你的问题相关的数据 太多了,你也可以做出很多分析。但对于其中的大多数数据和分析 要忽略。
“甭想把整个海洋煮沸”的意思是别试图分析所有的事情。要有 所选择,找出你做事情的优先顺序。一旦知道你所做的已经足够时 就停下来。否则的话,你会花费许多的时间与精力而收效甚微,就 像为得一把盐而去煮沸大海一样。

3. 80/20和其他一些重要规则
C. 发现关键驱动因素
有许多因素影响你的企业。把精力放在最重要的因素——也就是 关键驱动因素上。
也许会有100种因素影响我们的企业,但最重要的是其中两到三 个因素,我们将忽略其余的因素。要直接钻向问题的核心,而不是 一层层、一片片地把问题拎起来。然后,你就可以运用彻底的、以 事实为基础的分析,到了这一步,它才可以发挥最大作用,避免走 入死胡同。

3. 80/20和其他一些重要规则
D. 电梯测验
要对你的解决方案(或是产品或是企业)完全了解到一定程度, 那就是能在30秒之内清晰而准确地向你的客户解释清楚。如果你做 不到这一点,那么把你正在做的工作理解清楚以后再去推销你的解 决方案。
如何把6个月的工作浓缩到30秒呢?如果你有很多建议,就盯住 最重要的3个建议——具有最大改善的内容。别去担心那些支持性的 材料,等你有时间的时候再去谈它们。

3. 80/20和其他一些重要规则
E. 先摘好摘的果子
有时候,在解决问题的过程中产生的机会会让你轻易获胜,会立 刻有所改善,甚至会在整个问题解决之前就出现这种情况。抓住这 些机会。它们为你和你的团队创造了小的胜利。这会鼓舞士气,通 过向任何有可能正在关注这件事的人展示你的见识和认真,可以给 你带来额外的信誉。

3. 80/20和其他一些重要规则
F. 每天制一个图表
在解决问题的过程中,每天你都会了解到一些新东西。把它记下 来。这会有助于你深化自己的思维。你有可能用到它,也可能用不 到,无论如何,一旦你把它凝结在纸上,你就不会忘记了。

3. 80/20和其他一些重要规则
G. 一个垒一个垒地打
你不可能把一切事情都干了,所以也不要去试。只做你应该做的 事,而且尽量把它做好。连续地打一垒打要比试着打本垒打强得多, 否则十有八九要出界。

3. 80/20和其他一些重要规则
H. 要关注大画面
要时不时地从正在做的事情中抬起头来想一想。问自己一些最基 本的问题:你正在做的事情对解决问题究竟如何?它是如何* 的思路的?这是不是你现在正在进行的最重要的事情?如果它没有 多大的帮助,你为什么还要做呢?
要关注“大画面”,看看你正在干的事情与大画面吻合得如何? 要找出你的优先顺序。干了一个礼拜,让人最沮丧的不是自己还没 有达到目标,而是发现自己所干的一点意义都没有。

3. 80/20和其他一些重要规则
I. 只管说“我不知道”
从*嗟牡谝惶炱穑罂衔揪透惫す嗍渲耙档赖碌母拍睢 职业道德的一个重要方面就是诚实——对自己的客户、对自己的团 队成员同时也对自己诚实。诚实包括当自己找不到线索的时候要承 认。承认要比欺瞒代价小。

3. 80/20和其他一些重要规则
J. 不要接受“我没有什么概念”
只要你稍微刨根问底一点,人们总会有一些看法。问一些关键性 的问题,你会对他们所知道的东西感到吃惊。把这些看法与那些你 产生的猜想结合起来,你就可以很容易地沿着解决问题的道路前进。

第二部分 解决企业问题的麦肯锡工作法
1. 推销研究 2. 组成团队 3. 做研究 4. 进行走访 5. 头脑风暴

1. 推销研究
如何在没有推销的情况下销售 ? 麦肯锡从不推销 ? 要在恰当的时间,而且要确保有恰当的人知道你是谁——
麦肯锡的市场营销:公司源源不断地发表著作和文章;出版自己 的学术杂志,免费邮寄给自己的客户;通过过去在公司内工作的咨 询人员;鼓励公司合伙人参加各种商业会议;发表演讲以及与过去 的客户保持联系等等。

1. 推销研究
小心自己的承诺:构造项目 ? 当你构造项目时,千万不要贪多嚼不烂。确定你可以达到的目标。 这样做,你的目的是你可以达到的,客户也会满意。 ? 项目经理面对的一边是客户,一边是项目团队,他的挑战是在客 户的愿望及预算和团队的极限之间取得*衡,在让团队发挥到极限 的同时,又要让客户觉得自己花费的钱物有所值,而且超出了自己 的期望。 ? 接受任务时,要对问题的范围有一个大致的概念,要计算需要多 少资源才能达到目标,并确保能够获得这些资源。在事前完成这一 切,可以省去你在上路几个月的时间里的许多抱怨。

2. 组成团队
获取综合的正确性 ? 在麦肯锡你不会独自工作,每件事都是以团队的方式来进行。面 对复杂性,更多的人手不仅仅会让工作轻松一些,他们会产生更佳 的效果。 ? 不可能随机找出来的人就能够解决问题。要考虑一下,哪种技能 和个性可以在你的项目中最好地配合,接下来再仔细地挑选你的团 队成员。 ? 明智的项目经理会在组成团队之前与可能的成员面谈,了解推荐 材料后面的东西。

2. 组成团队
有一点团队联系活动就可以走更长的路
团队成员相处的好,成员间的关系融洽,团队的表现就好,成员 也会感到更惬意。作为团队领导,应该努力促进团队联系,只要保 证它别变成令人乏味的事情就成。安排多少正式的团队联系才够呢? 答案是用不了多少。

2. 组成团队
把握团队温度以保持士气 保持士气的简单原则: ? 把握团队的温度 与你的团队成员交谈,了解他们对目前从事的 工作的感受。 ? 掌握稳定的过程 搞清楚你的目的,尽量保持方向。如果有所改 变,向他们解释原因,让人们参与进来,让他们知道你思考的过程。 ? 让你的团队明白为什么他们要干正在干的事情 没有比你和你的 团队领导觉得正在干的都是些无意义的事情更让人士气低落的事了。

2. 组成团队
保持士气的简单原则: ? 以尊重对待你的团队同事 尊重不仅仅是礼貌,还要记住,也许 你的团队同时有跟你不一样的优先考虑;尊重还意味着不要求别人 做你自己不愿意做或没有做到过的事情。 ? 把你的队友作为人来了解 了解你的团队成员,有助于理解他 们。 ? 当日子不好过的时候,和团队一起坚持下去

3. 做研究
不要去重新发明轮子(第二部分) 不论问题是什么样,都有某些人在某些地方已经从事过同样工作 的机会。也许这个人就在你的企业,和他联系,向他了解,然后再 进行你的研究,这会节省你许多的时间与精力。所以不要把时间浪 费在重新发明轮子上。 *时注意收集信息、资料,拿出来与同事们分享,同样,他们也 会给你许多对你现在和以后都用得着的东西。

3. 做研究
特殊的研究秘诀: ? 从年报入手 如果你想在公司里尽可能快的前进,处于第一位 的机会就是年报,年报中包含了除财务数据之外的大量信息。 ? 找出暴露出来的东西 在你已经对你要研究的问题收集了大量 资料后,要找出暴露出来的东西——特别好的或特别差的方面,搞 清楚特别的原因,你就会在解决问题的道路上大踏步前进。 ? 找出最佳经验 无论你干得多么出色,总是“山外有山,天外 有天”。因此,找出这一行中目前的业绩最佳者,然后去模仿他们。 这往往是对付不佳业绩的速效药。

4. 进行走访
在麦肯锡的每一个项目中,团队都要进行大量的走访工作。走访 是顾问填补其知识结构缺陷并增加其关于客户的经验和知识的一种 方法。
以下将介绍走访的全过程。

4. 进行走访
做好准备:写出走访提纲 ? 你的提纲必须考虑两个层次:一是搞清楚你需要答案的问题有哪 些。更为重要的是,要把自己走访的目的搞清楚。 ? 走访前尽量了解被访者。 ? 从一般性的问题入手,再转向特殊问题,有助于培养和谐气氛。 ? 可以把一些你知道答案的问题包含在内,可以洞察被访者的诚实 程度和知识面。 ? 把提纲写出来之后,想清楚在走访结束前最想问的3个问题,在 走访时要集中关注。

4. 进行走访
在进行走访的过程中,要注意聆听和引导 ? 让被访者知道你正在听。可以不断插入“对”或者“我明白”的 口语。 ? 学会用肢体语言表达我们的兴趣。 ? 在必要的时候打断一下,保证走访按部就班地进行。 ? 要是你想让人们尽量多谈,那你就什么也别说,保持静默维持着。 大多数人是讨厌真空的。 ? 走访结束前,可以放下问题提纲,请被访者自由发挥,会收到意 想不到的信息。

4. 进行走访
走访成功的7个秘诀: 1. 让被访者的上司安排会面; 2. 两个人一起进行走访; 3. 倾听,不要指导; 4. 将被访者的话简单的复述一下,并得到他的证实; 5. 采用旁敲侧击的方式,不要步步紧逼; 6. 不要问的太多; 7. 采用考论波的策略,宣布采访结束,使被访者放松,然后再问一 个问题。

4. 进行走访
不要让被访者无处躲藏 ? 记住,接受采访是件令人不安的事情,你有责任对他们的担忧保 持敏感。 ? 你在走访中所寻找的不过是一两件事情的答案,没有必要为了这 个答案把被访者榨干。 ? 被访者给你提供了信息,如果你有可以跟他们分享的信息,那就 跟他们分享,大多数人都愿意了解自己的企业正在发生的情况。 ? 不要利用被访者的害怕心理,没有必要在第一刻就把你的职权像 警徽一样炫耀,这样被访者会“沉默下来”。

4. 进行走访
困难的走访 ? 对充满敌意的被访者,需要将他明显的错误指出来,不能退缩, 保持尊严。 ? 对拒绝提供信息的被访者,应施展你的职权,告诉他是某个人要 你来这里采访他的,必要的时候,当场给他的上司打电话,等等。 ? 对消极进攻者,如“喋喋不休”的人,需要用旁敲侧击的办法, 对问题进行引导,或者你不得不让他的上级提前告诉他一声。

4. 进行走访
一定要写感谢信
在跟人谈完话回到你的办公室后,要花一点时间写封感谢信。这 不但很有礼貌,而且很职业,有可能会在意想不到之处给你回报。

5. 头脑风暴
头脑风暴是进行战略咨询的必要条件,是一套新的思路,一种不 局限于“本公司思路”的行事方法,也是客户真正花钱购买的东西。
进行成功的头脑风暴的至关重要的因素是一片空白的底板。如果 你是按照跟老路子一样的眼光看待这些数据,那就没有必要召开会 议,你必须把你的前提和偏见抛在脑后,只有这样,你才能自如地 运用你头脑中的事实。

5. 头脑风暴
预先准备的力量 ? 头脑风暴的首要原则是在真空中你不可能成功地进行头脑风暴。 你必须对你要解决的问题有所了解。 ? 把你所发现的要点和资料整理成条理清楚地提要,传给整个团队 看。一旦团队的每一个人都把所有整理好的事实阅读过了,你们就 有了同样的知识基础。

5. 头脑风暴
成功进行头脑风暴的几条准则: ? 没有坏主意。不应该有人因为害怕获得“坏主意的”指责而考虑 再三。 ? 没有不值得回答的问题。对任何问题都要考虑其价值。 ? 准备好扼杀自己的婴儿。不要对自己的假设投入那么大的热情, 以及有誓死捍卫的情绪。也许到最后你的假设只是投进头脑风暴搅 拌机中的原料。 ? 知道什么时候说什么话。头脑风暴要花一点时间,但会议太长收 益就会下降。最好是在团队开始困乏之前叫暂停。 ? 好记性不如烂笔头。把产生的奇思妙想记下来。

第三部分 麦肯锡推销解决方案的方法
1. 情况介绍 2. 用图表展示数据 3. 管理好内部沟通 4. 与客户一道工作

1. 情况介绍
麦肯锡是通过情况介绍与它的客户进行交流的。情况介绍有时是 正式的,有时是非正式的。在进行情况介绍时可以运用一些技巧, 这些方法帮助你把意图说清楚,这也是这一过程的目的所在。

1. 情况介绍
结构化 为了使情况介绍获得成功,你就必须设法让观众沿着一个清晰、 易懂的逻辑步骤听下去。拖沓、混乱的情况介绍会使你的客户认为 你的思想也是混乱的。因此,不管你在思考问题的过程中采用的是 何种结构,你都可以将其用于情况介绍的时候。

1. 情况介绍
进行努力的边际效益是递减的 许多商业人士和组织只接受完美的事物,多数情况下,这是值得 称道的,那么在工作过程中要把这种精神贯彻下去。但在进行情况 介绍前,还在为一些类似标点符号或拼写错误的细节修修改改,实 际上对增加价值毫无作用。要学会识别这个临界点并对修改范围设 定一个限度。 你的情况介绍会的准备工作应该提前24小时完成,之后可以进行 一下预演,考虑一下其间可能会提出的问题。如果你的上级对你的 介绍有最终决定权,也希望他的决定要提前24小时下达。如果上级 忍不住直到最后一分钟还要进行干预,你必须抵制这种事情发生。

1. 情况介绍
预先准备好一切 一次好的商业情况介绍不应当包括对听众而言一无所知的事物。 在把客户的所有相关人员召集进会议室之前,要把你所发现的内容 让他们过一遍。 如果在介绍会中出现因介绍的内容引起的争论,这对介绍会而言 将是灾难性的。 为避免这种情况,可以采用“预先打招呼”的办法。把项目中的 发现私下传达给企业的相关人员。一名成功的咨询专家不仅要提出 “恰当”的解决方案,还要把你的解决方案推销给客户。有时需要 一些技巧,有时又会有一些让步。

2. 用图表展示数据
? 麦肯锡靠表格和图形来展现信息,并且把它作为与客户沟通地基 本手段。 ? 图表要简单明了,每张只包含一个信息。图表越复杂,传递信息 的效果就越差。不要把图表当成艺术品。 ? 要表达的信息也许很多,制图者的任务是选择从哪一点来表达。 可以用底纹、扇形区或箭头等方法突出你要表达的信息。 ? 麦肯锡用黑白两色来印制图表,除非必要,一般不用三维图形传 递信息。 ? 注意图表的左下角,应该标明数据的来源处。一方面可以表明数 据的真实可靠,另一方面,将来要重温这些资料时,就知道到哪里 去查找了。 ? 图表也只能在表达观点绝对必要时使用,而且要尽可能的少。

3. 管理好内部沟通
让信息流动起来 信息对于你的团队的意义就像汽油对于汽车引擎一样。如果阻碍 了流动,你就会停滞不前。 ? 至少要确保你的团队跟得上项目的大致框架,让同事觉得他的工 作对最终目标的贡献。 ? 内部交流的基本方法:消息和会议。会议是团队结合在一起的凝 固剂,团队的会议让信息全方位地畅快流动。 ? 会议的关键是:确保每个人都到场、议程和领导。为保证每个人 到场,要把团队会议作为每个人日程的固定项目;议程的项目保持 在所需要的最低数量;会议领导在概括议程时要尽可能地精练:频 繁开会没有错,但没必要的长会则不然。 ? 通过四处走动来达到内部沟通。一些最有价值的谈话可以出现在 随意的时候。千万别低估这些随机事实的价值。

3. 管理好内部沟通
有效信息的三个关键 一条信息,无论是邮件、备忘录还是由字体难辨的便条,都是微 缩的情况说明,要可以做到让自己的信息容易被人理解。 ? 简介 只包括受众需要了解的观点 ? 完整 保证在信息里包含你的受众需要了解的全部内容 ? 结构 这种结构对受众而言要显而易见,能够把这些观点清晰地 传递出来。

3. 管理好内部沟通
凡事留神 如果不能保守秘密,你就不可能成为一名合格的咨询顾问。要清 楚自己什么时候说,什么时候不说。在这方面不妨偏执一点。 ? 在飞机上,不要把客户的信息从公事包里取出来工作,因为你不 知道坐在你身边的人是什么人。 ? 在办公室之外不要提及客户的名字,有时候在公司里也一样。 ? 不要把重要的文件随处乱扔,不要把具有敏感性的材料带到公开 场合去。

4. 与客户一道工作
毋庸置疑,没有客户就没有麦肯锡。他们所支付的帐单保证了麦 肯锡公司的运营。因此,麦肯锡的咨询顾问们总是被告知“要把客 户放在第一位”,其实麦肯锡真正的等级只有一种,就是客户、公 司、你(按由高到底的顺序排列)。
这一章将介绍与客户一道工作的麦肯锡方法,了解如何尽可能地 发挥客户团队的积极性,了解避免让客户团队起消极作用而让他们 起积极作用的办法,以及如何保证让你的客户参与并支持你们的努 力,确保你们的方案确实得到了实施而不是被束之高阁。

4. 与客户一道工作
让客户站在你一边 要让客户团队成员明白,为什么他们的努力在对你重要的同时也 是对他们有利的。 ? 关键是把他们的目标转换为我们的目标。这样他们就不得不记住, 如果他们的使命失败了,麦肯锡的使命就失败了;而麦肯锡的使命 失败了,他们的使命也就失败了。 ? 客户团队的成员还必须意识到,和麦肯锡一道工作对他们而言是 一段有意义的经历,他们可以学到在别的地方学不到的东西。 ? 与客户团队成员一起开展活动,可以大大促进项目工作的开展。

4. 与客户一道工作
如何与客户团队成员中的“讨债鬼”打交道 在客户团队中,有两种类型的“讨债鬼”成员:基本上没什么用 处的人和有意作对的人。最好是不管哪种类型的都不要在你的团队 里,但这两种人你都有可能碰到。 ? 对于没什么用处的人,首选的策略是试着把他交流出去,换上更 好的人。如果不可行,工作时绕着他一点,给他干他可以独立工作 的事情,但要保证这不是对项目而言关键的工作,并且团队其他成 员不是不能做的。 ? 对于有意作对的人,最好的策略仍然是把他交流出去,但通常是 很难实现的。其次是工作时绕着他,不要让敏感的信息落在他的手 上。设法了解他背后的指挥者的意图,也许最终对推销你的解决方 案还能起到作用。

4. 与客户一道工作
让客户参与过程 必须保持客户参与解决问题的过程,使他们支持你的努力,提供 所需要的资源,关注最后的结果。只有在客户认为你们的努力有助 于他们的利益时,他们才会支持你。 早期的胜利(“先摘好摘的果子”)会让他们对计划产生热情。 这种热情让他们觉得自己也包含在解决问题的过程当中,而且他们 也理解这个方案,甚至认为这个方案是他们自己的。

4. 与客户一道工作
让整个企业接受
如果你的解决方案对于客户具有持续的影响,就必须获得客户整 个企业各个层次的支持。
要把你的方案剪裁得适合你的听众。要尊重你的听众,把要干什 么,怎么干,为什么要这么干解释给他们。把整个画面展示给大家, 让他们知道自己的工作该如何适应作为一个整体的企业。用尊重来 对待他们,他们在多数时候是会积极响应的。

4. 与客户一道工作
严格实施 让变革实实在在地发生需要做大量的工作,因此实施起来应该严 格而周全。要确保有人承担完成这项工作的责任。 要实施大的变革,你必须按照计划进行。你的实施计划必须具体 到要做什么、什么时候做,把需要做的工作和需要完成的时间说清 楚,说明其细节和条理时要清楚到傻瓜都能理解的水*。 要让专人负责方案的实施。对于你所挑选的人要慎重。要保证这 个人有完成这项工作所需的技能。要强调完成的最后期限,除非绝 对必要,不准许延期。

后记
这本书是前麦肯锡顾问通过多年的工作经验总结出来的,书中所 谈到的知识可以为大家迅速了解咨询行业以及为自己在这个行业的 定位提供帮助。虽然书中所谈到的也许也是你曾经思考过的,但它 具有很强的归纳性;也许书中在各个方面谈得还不是很具体、很细 致,但它是非常全面的。对于我们来说,这是一本启发性的书,它 能引起我们的思考,更丰富的内容还需要我们大家在今后的生活和 工作中来充实。
希望这套幻灯片能给大家提供帮助。




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